资深财务负责人分享：费用管控思路与措施

这是一位财务工作者根据自己多年的经验，总结出费用管控二十字方针：目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。

费用管控信息化趋势1

目前对财务信息的管控已是全面信息化的趋势：财务软件-erp-综合体-财务中心，费用管控只是其中之一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。现在已全面淘汰手工帐，电子帐也仅仅是辅助，所以企业和财务人员必须尽快采取措施改变现状。这样就对财务人员提出的新要求，格局宽视野宽、格局大手脚大、格局大就要整体观对财务分析就有侧重。

不同企业的管控模式2

不同的企业都有其发展的特殊性，每个企业不同的发展阶段，包括震荡期（初创期）、规划期、发展期以及后期（多元集团或精细）对财务信息的关注点不同，而不同的主业对财务信息的关注点也不同，财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略（或者说符合企业战略的需求）。针对企业发展的特殊性和对财务信息的关注点，在费用管控（期间费用）上都有不同的效果。简单举几个例子，我经历过的3家企业，费用管控模式可以给大家做参考：

1、一家资产5亿元左右的军工企业（上市国企，大集团四级企业。制度健全）：结果导向模式：虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全（制度、流程）+滚动预决算+人部联动（费用细化到部门、个人）+月度经营分析+信息化+考核（部门责任状）+财务专业，这个做法战略明确、月年度目标具体，以实际费用作为考核结果，对结果逆推采取控制策略。

2、一家1亿元左右的服装品牌企业（中高端代工，品质高，3年扩张门店近30家，股东三个，发展中期）：过程导向模式：主抓两条线质量和费用（主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费，后期销售费用、门店费用等）。做法：充分调查市场（利润模式、费用结构）+有战略计划无年度预算（主要是这个层次产品暴利）+年度目标（主要是数量+费用的分配）+月度目标+财务绩效考核（财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率（还是不是随业务部门出差验证费用的合理性），对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励）+关注费用产生的效益性性（投入产出的结果）。（该公司对财务舍得投入，企业文化较好，人员充足还效率高，懂和认可财务重要性的boss很重要，大家在择业时也要考虑）

3、一家年销售收入3000万左右的中小型制造业企业（个人独资，10年停留在3千万收入这道坎，boss无魄力，无战略无规划，制度时有时无，无流程，财务基本信息混乱，财务流动大，财务做起来就是泪，有不少同行都有经历）：无管控

模式：boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有，想怎么来就怎么来，报销也是boss大笔一挥即可。这类基本上谈不上什么管控，财务只是虚设。但有目标的财务人在这种企业也是有很大机会迅速成长起来的，需要锻炼的能力不小，这就看个人了。

财务分析特点3

实际上，大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用，财务分析的特征具有滞后性和不准确性（专业水平有关），其主要分析的是过去或未来的趋势，非规模以上或特定行业企业，难以取得较好的效果，甚至浪费人财物资源。

国家也充分认识到现有的经营实体财务管控的落后性，并且全国小型微利、个体企业占比很大，如果能够有专业的人员进行布局，加上专业的财务分析，对绝大多数企业都是极其有利的。

对费用管控的财务分析：

1、方法：同期、不同期对比分析，因素分析，或者参数分析（参照基准，像定额一样），还有环比分析，挣值分析，分项目分析，还有涉及成本方面有关的本量利分析等。

2、管控途径：财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结（体现到专项经济会议）。费用分析容易，管控最难，其重要性仅次于成本，在费用管控上，主观因素太多，企业实际情况也不同。

二十字箴言4

最后，对前文提到的二十字方针进行详细的解读，费用管控必须提高到战略高度上，并进行统筹的布局，先有财务核算环境才有财务管理环境。

1、目标警戒：（预算值、目标值、计划值）：即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下，设置百分比幅度预警，比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式（可有联动会议、绩效、调岗等措施），也可与主要责任人、部门签定目标责任状。

2、内控完善：制度完善（战略、财务层面分主次逐步）、流程规范（如资金审批、费用报销流程，过于集中或过于散乱的申资和报销（如研发一个软件项目一次性申请100万，后6个月都不申请，这种情况是要杜绝的），都不利于资金的流动性和现金流、费用管理、完善授权系统等，使公司形成一个系统、标准化运作的常态。

3、各部宣贯：始终要记得，财务工作不仅仅是单靠财务部门、财务人员可以做出成绩的，需要公司上下联动、各部门的协作配合，说大了，就是理念一致、愿景一致。对财务来讲，这就需要对宣传财务理念、方法等。拿费用来讲，需要安排人去培训，培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实，财务会计能够正确、合理归集费用明细等，这些基础工作没做好，得出来的就是假数据，没有参考意义。

4、实操专业：是对财务人员的专业性要求，比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等。市场上的财务人员资质参差不齐。没有财务概念、理论、实务经验的人在企业，不管对自己、同事还是领导都会很累。

5、抓大放小：抓关键、抓主要、抓重点，费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多，也不可能对所有财务信息事无巨细地去分析，这个大家都懂。对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。以上都是我的浅见，大都是意识流，干货没多少说起来也很长，就不具体延伸了。最后补充一句：财务人一定要有财务思维、全局观、大格局。

附：如何做好精细化费用管控

一、粗糙的费用管理是怎么做的

1. 谁对费用管理有责任？

财务有责任，但一定不是全责，业务部门的负责人，总经理都有责任，各自责任不同，这次主要讲财务的责任，财务的做法。

2. 为什么花钱的人很难对费用负全责？

因为这些人的责任首先是做事情，在做事情的时候为了把事情做好，把事情做好钱花多了，当他们遇到这样的选择的时候，会选择把事情办好，所以舍弃了省钱。

3. 财务角度的粗糙管理

有些财务认为有的事情不是自己的责任，如果判读不好就会上交到领导那里，只是简单判断有没有票，符不符合公司的制度。

二、制度能够解决什么，不能解决什么

1. 制度里不包括总额和目标，总额和目标在预算中，而预算也存在问题，即使有了预算，不一定是完全科学的。

2. 制度里不包括如何达成这个目标，预算中通常做不到这么细致，也无法做到那么细致。

3. 一个制度是控制不到费用的，制度是让事情有规矩，有制度不代表费用管理。

4. 规定费用总额的，是机制，归于过程是在无法监控的，无法管理的。用机制定总额，这个总额的科学性不好把握，总额内是否还需要在节约，看情况、也看手法（比如说应酬费）。

三、日常费用管理必不可少，怎么办

同样的标准，费用可以不同

比如：高铁目前没有打折票，但飞机有，提前订就打折；宾馆也有签约价，住的多还可以谈，常住还可以租房子；这些东西规律比较明显，要求还相对明确，在一定情况下还可以写出制度，但是就复杂繁琐了。如果公司行政部负责订机票，并且对他们有要求，这一点非常重要，否则就是多经一道手，就多一层成本。无论写不写制度，都可以起到飞机票价格的控制作用。至于出差的必要性，是不是可以减少出差次数，这就更难了，因为这个和业务紧密联系，就靠定目标，分析，想办法，实施。有的公司在这些方面顾不上，因为不是重点，如果下边不能担起来，就只能放一放，但不是不管。

财务经理最重要的能力就是很少表现在制度里了，不写在制度中，一部分表现在预算里。比如目标制定；部分表现在基于对业务深刻了解的分析里，提示给老板；部分表现在能否寻找到有帮助的措施和方案，并推动达成一种“均势”；部分表现在你的沟通，达成各方理解，并一直行动。如果这一关过不去，就很难成为一个不错的管理者。

四、重点费用的管理

有的公司的重点费用并不是差旅费，公司重点和金额大的费用，往往跟重要的事项密切相关。暂且称为“项目”费用，比如IT项目，促销，技术开发，维修等等。其中往往涉及各种各样的具体开支，管控起来就更加困难。这里涉及聊，涉及多大量的高级人力，涉及到其他费用，一般情况下都是比较高额的。这个时候财务要如何做呢？具备几个前提才能细致化管理，了解业务，走到事情的前端，在事情没有发生的时候就参与进去，帮助企业家决定这笔钱花不花的时候，提供更多的参考依据：论证是第一关，反复的论证，让事情能够更顺利的进行；定好目标第二关，为了一类事情订目标；做好规矩是第三关，不能乱来；做好过程管理是第四关，比如差旅的日常管理，想办法推动实施；必要时推动绩效闭环第五关，花钱多了要扣奖金，省了可能会有一定奖励；以上这些事情，翻来覆去的做，企业永远在变化，所以要翻来覆去的做。

五、管理复杂度和管理投入问题

1. 管理的复杂度和管理投入问题

管理越复杂，投入就越高，有时候得不偿失。

如果你让企业为此增加人，为此投入过多的时间，精力。你就要考虑到底值不值得，然后跟领导沟通。企业不必要为了规范而规范当一个费用有了其他的条件表面不会出大问题的时候，财务可以适当放手。当一个费用实在难以管理的时候，可以拐弯，采用相对简单粗暴的方法。

2. 企业不投入/少投入精力，不代表财务也不投入

老板不管了，觉得可以财务帮他来管的时候，财务要重视起来，不代表老板不管，财务也不管。

3. 做到什么程度

尽自己做大努力去做（分析是关门做的，制度是半关门做的，其他的看情况），不断与领导沟通，达成共识。